潜在经销商需要的不只是一份价格表。对方还要判断产品组合是否适合自己的客户，以及经营这些产品需要投入哪些资源。准备方案时，应把产品、商业条件和交付后的责任放在一起说明，帮助双方尽早发现需要确认的问题。本文介绍 LYNQ 建议采用的资料准备方法，供企业组织首次讨论使用。它不是需求研究，也不代表已有经销协议、客户订单或已完成的合作项目。
从完整目录中选出首轮重点产品
完整目录适合作为参考，但第一次讨论宜围绕选定产品组展开。每项产品都应注明零件号、用途、供货单位及适配信息。如有替代型号对照表，还应说明由谁核实、依据何种资料。未经确认的兼容性不能作为已证实的产品特性介绍。对于维修设备，设备执行的操作、工位配置和供货部件，可能比适用车型列表更重要。保留清晰的技术范围，才能让双方比较同一项产品。
- 列明首轮拟讨论的产品，并说明选择依据。
- 保留原始零件号和技术文件版本，确保双方指向同一产品。
- 标记仍需制造商技术团队确认的信息。
- 说明供货包含什么，以及当地一方需要采购或安排什么。
把价格与交易条件一起说明
合作方需要知道报价按单件、套装还是包装计算，采用哪种币种，对应多大订单。价格旁应说明交货地点和条件、能否混装及后续补货方式。同样的价格，在不同交付条件下并不意味着相同的经营结果。运输、仓储或支持费用尚不清楚时，应将其列为待确认项目，而不是为了让表格完整就填零。只有计价单位、成本边界和履约责任清楚，报价才有可讨论和比较的基础。
明确交货后由谁提供支持
方案应回应技术咨询、适配问题、退货及备件可用性。商业承诺需要与制造商和潜在合作方实际具备的资源相符。如果能够提供培训或远程支持，应说明具体范围和限制。仍处于计划阶段的当地服务能力，不能介绍成已经运行的服务网络。保修条件和适用要求应作为单独任务，由相应责任方及专业人员评估。明确这些安排，有助于识别产品进入渠道后仍需补齐的能力。
先确定产品需要哪一种合作方
批发商、零售商、维修服务商和设备供应商承担不同职能。应先确定产品需要仓储、区域销售、技术选型、安装还是维护，再制定候选企业标准。例如，询问是否有仓库，只有结合储存条件和预计库存组合才有实际意义。评估服务能力时，应了解人员、设备以及复杂问题如何转交制造商处理。企业自述、公开可见的业务和经过核实的能力应分开记录，不能凭一个网站就认定其具备全部能力。
围绕下一项决策准备资料
首次交流可以准备简短公司介绍、选定产品组合、目录及待讨论条件。保密价目表或合同资料不必在第一次联系时全部发送，应先确定接收人并商定分享方式。企业内部也需要明确谁能回答技术问题，谁有权讨论商业条件。即使由同一人承担，两类职责仍应分别说明。资料的目的不是立即回答所有问题，而是让双方知道已有哪些依据、缺少什么，以及下一轮交流需要哪些人参与。
准备工作的成果应是一份清楚的方案和一张待核实问题清单。双方据此可以具体讨论下一步工作范围，例如竞争产品研究、潜在经销商寻找或谈判准备。识别到某家企业，不代表对方已表达兴趣；表达兴趣，也不等于签署协议。应持续区分这些阶段，让后续决策建立在已确认的事实之上，而不是联系名单的数量上。必要时，合理的下一步也可以是先补充技术资料或缩小初始产品范围。
来源与局限
未公布／未核实
决策前请核查来源。